Les risques psychosociaux recouvrent des risques professionnels qui portent atteinte à l’intégrité physique et à la santé mentale des salariés. Ces risques peuvent entraîner des pathologies professionnelles telles que des dépressions, des maladies psychosomatiques, des problèmes de sommeil, mais aussi favoriser des troubles musculosquelettiques, des maladies cardio-vasculaires voire entraîner des accidents du travail

On parle de stress au travail lorsqu’il existe un déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui imposent son environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face. On distingue les situations de stress aigu (quand une personne doit faire face à un événement ponctuel) et des situations de stress chronique qui ont des conséquences sur la santé des salariés.

Les conséquences des risques psychosociaux

 

Les RPS ont des impacts négatifs tant sur les travailleurs que sur leur entreprise.

1. Des conséquences pour les salariés

Les risques psychosociaux peuvent engendrer des pathologies voire des accidents du travail et avoir des conséquences irréversibles :

• troubles émotionnels
• troubles du sommeil : peuvent altérer la vigilance
• troubles digestifs : coliques, gastralgies, gastrites, colopathies…
• hypertension
• problèmes cardio-vasculaires et lipidiques
• troubles métaboliques
• troubles musculo-squelettiques (le stress est aujourd’hui reconnu comme étant une cause évidente de ces TMS)
• troubles anxio-dépressifs
• suicide ou tentative de suicide (une expertise médicale ou psychologique est nécessaire pour établir un lien entre le suicide et le travail)

2. Pour les entreprises

Ce qui impacte un salarié se répercute sur la bonne marche de son entreprise.

• Absentéisme : une absence du travail peut être plus ou moins justifiée. Bien sûr, on s’interrogera plus facilement si le salarié vient à manquer une journée en début ou en fin de semaine par exemple. Les absences pour « mauvaise raison » ou pour une maladie peu handicapante sont le signe d’un désinvestissement du travail au profit de la vie extraprofessionnelle.
• productivité en baisse
• grèves, mouvements sociaux, procédures judiciaires (cas du harcèlement notamment)
• augmentation du Turnover (taux de rotation du personnel) : que celui-ci soit directement du fait des salariés (démission) ou non (licenciement, inaptitude, départ en retraite anticipée)
• actes de malveillance ou de violence au travail : comme nous l’avons vu précédemment, ils sont tant bien une cause qu’une conséquence

 

Comment combattre les risques psycho-sociaux ?

 

Les risques psychosociaux doivent être pris en compte au même titre que les autres risques professionnels. Il est nécessaire de les évaluer, de planifier des mesures de prévention adaptées et de donner la priorité aux mesures collectives susceptibles d’éviter les risques le plus en amont possible.

La démarche de prévention collective des risques psychosociaux peut suivre des méthodologies différentes, selon la taille de l’entreprise (et donc ses ressources), selon qu’elle se situe en amont, dans une démarche d’évaluation a priori des risques, selon au contraire qu’elle souhaite agir suite à un événement grave, selon la qualité du dialogue social, selon qu’elle aborde l’ensemble des risques psychosociaux ou au contraire une problématique particulière comme par exemple le harcèlement moral ou les violences externes.

Néanmoins, quelques soient ces méthodologies de prévention, elles ont des points communs qui conditionnent le bon déroulement de la démarche :

• L’engagement de la direction à mener une démarche complète (incluant le plan d’actions).
• L’existence préalable d’une culture de santé et sécurité au travail dans l’entreprise.
• L’implication des représentants du personnel.
• La participation des salariés, de l’encadrement et une information régulière auprès de ceux-ci.
• Le respect des personnes et notamment la protection de leur parole.
• La mise en place d’un groupe de travail qui inclut les représentatifs du personnel, l’employeur ou un représentant de la direction et le service de santé au travail

Généralement la démarche de prévention des risques psychosociaux suit 4 étapes principales :

 

1. Préalable à toute intervention : le diagnostic partagé

 

Avant de réaliser une évaluation, il faut recueillir et analyser les indicateurs. Mais à quoi correspondent ces éléments ? Ce sont des informations choisies, associées à un phénomène, destinées à en observer périodiquement les évolutions en fonction d’objectifs définis. En matière de risques psychosociaux, les indicateurs sont de plusieurs nature et peuvent être liés :

• Au fonctionnement de l’entreprise : temps de travail, horaires atypiques, congés non pris, mouvement du personnel, absentéisme, formation ou encore évolution des rémunérations.
• Aux relations sociales : tensions, conflits identifiées ou fonctionnement des institutions représentatives du personnel.
• À la santé et la sécurité des travailleurs : accidents de travail, maladies professionnelles, signes de malaise, activité du service de santé au travail et notamment visites médicales à la demande.

L’interprétation des indicateurs doit se faire avec l’appui des services de santé au travail en tenant compte du point de vue des partenaires sociaux. Le suivi est à faire dans le temps pour avoir une vision évolutive et obtenir des outils d’alerte.

 

2. Évaluer les sources ou facteurs de risques psychosociaux

 

L’enjeu de cette étape est de poser un diagnostic en identifiant les éléments sources de stress pour les salariés dans les situations de travail. Cette phase est indispensable pour comprendre sur quels facteurs il est important d’agir pour réduire, voire supprimer, les origines du stress des salariés sans empiéter sur leur vie privée.

Comment construire le diagnostic ?

Si l’entreprise a des effectifs suffisamment importants, le diagnostic peut être élaboré à partir de données quantitatives issues de questionnaires. Ces résultats chiffrés sont à compléter par des données qualitatives : questions ouvertes, entretiens, observations de terrain, etc.

Afin d’en tirer le meilleur parti, ce diagnostic doit avoir deux objectifs principaux :

•  Établir un état des lieux sur les facteurs de risques psychosociaux présents ou non dans l’entreprise
• Présenter des exemples d’actions dont l’entreprise pourra s’inspirer pour proposer un plan de prévention des risques psychosociaux.

 

3. Élaborer un plan d’action

 

La restitution du résultat de l’étape de diagnostic permet d’identifier les pistes d’amélioration qui vont construire le plan d’actions de prévention comportant des mesures concrètes.

Trois types d’actions de prévention se distinguent :

– Supprimer ou réduire le risque à la source

Ces actions impactent l’organisation du travail. Elles s’appuient sur une analyse en amont des changements, de la restructuration et de la mesure de leur impact sur les organisations et les personnes, le circuit d’information précoce ou la prévention primaire. Elles peuvent modifier l’organisation de l’environnement physique, les procédures, la charge, les temps collectifs, la relation avec le public, l’amplitude de travail.

– Supprimer ou réduire le risque grâce à la formation :

L’employeur peut doter les salariés d’outils pour faire face aux risques psychosociaux en mettant en place des formations à destination :

• des salariés sur les situations de travail susceptibles de les confronter à des formes de violence
•  des managers sur la compréhension et l’appropriation de leur rôle au regard des situations de travail, mais aussi mise en place de procédures d’alerte… ou prévention secondaire.

– Réparer les effets des risques n’ayant pas pu être évités via :

•  L’analyse, la réparation des dysfonctionnements et des conflits
•  L’organisation de la prise en charge des personnes en souffrance
•  Le suivi et l’accompagnement lors de la reprise ou la prévention tertiaire.

Comment élaborer un plan d’actions efficace ?

Pour une démarche de prévention globale, paritaire et pluridisciplinaire, le plan d’actions doit investir dans les facteurs de risques identifiés et proposer des réponses construites avec les partenaires sociaux et le service de santé au travail sur les trois champs de la prévention.

Les actions visant à modifier l’organisation du travail sont primordiales pour agir sur les déterminants du travail et contribuer à sa qualité.

 

4. Mettre à jour le document d’évaluation des risques

 

La dernière phase consiste à organiser le suivi du plan d’actions avec la mise à jour du document d’évaluation des risques qui contient :

•  Les indicateurs identifiés
•  L’évaluation des facteurs de risques
•  Les mesures retenues avec le plan d’actions

C’est à l’entreprise de présenter le document en veillant qu’il soit compréhensible pour tous les salariés et les représentants du personnel qui sont régulièrement consultés sur son contenu et son évolution.

Réévaluer les facteurs de risques psychosociaux est essentielle afin de garantir le suivi de l’évolution des indicateurs pris en compte et réexaminer le plan d’action précédent.

 

Quel est le rôle du manager dans la prévention des risques psychosociaux ?

 

Les employeurs doivent prendre des mesures pour garantir la santé et la sécurité de leurs salariés, avec une obligation de résultats. Avant d’en arriver à des situations pathologiques, mieux vaut donc prévenir que guérir

 

1) le manager doit mettre en place une relation de confiance

 

Un manager est le responsable direct de son équipe, il est donc bien placé pour identifier les risques psychosociaux et doit avant tout instaurer un climat de confiance avec ses collaborateurs via :

•  La Transparence : Certain managers ne donnent pas telle ou telle information considérant que les personnes ne vont pas les comprendre : or tout le monde comprend tout si le manager prend le temps d’expliquer…
•  Le Respect : Le respect doit être réel et affiché.
•  La Communication :Analyse des freins et primauté de l’image du manager auprès de son équipe.
•  La Motivation : Rémunération-reconnaissance-intérêt du travail

 

2) Le manager pour être détecteur des risques psychosociaux

 

Un manager est l’observateur quotidien de son équipe, il peut donc détecter des signaux d’alerte au quotidien de risques psychosociaux.

• des signes verbaux explicites ou implicites.
•  des signes non verbaux : les attitudes physiques, les comportements, les performances..

Le manager doit être sensible au changement de comportement d’un membre de son équipe ( une personne qui devient agressive), mais tout comportement nouveau n’est pas nécessairement anormal.
Les signaux ne sont pas toujours faciles à repérer et interpréter. Le Médecin du travail, le service des ressources humaines, les représentants du personnel peuvent également observer certains indicateurs qui peuvent signifier l’existence de risques psychosociaux au sein de l’équipe :nombre d’arrêt maladie, turn over au sein d’une équipe, etc

 

3) Le manager peut être acteur et intervenir lorsque des collaborateurs sont en souffrance

 

Lorsque la prévention n’a pas suffi, il y a un mal être au sein de l’équipe, il faut agir : la souffrance, qu’elle soit objective ou subjective, est réelle et bien présente et peut être destructrice.

Le manager est très proche de son équipe, il est donc potentiellement l’intervenant le plus réactif et le plus pertinent. Il peut intervenir directement pour agir ou communiquer, que la souffrance soit objective ou subjective.

•  Souffrance objective :La souffrance objective est liée à une réalité objective, elle est démontrable : par exemple un collaborateur a trop de travail. Dans ce cas, le manager doit tenter d’agir sur le réel pour agir sur la souffrance. Le manager doit être transparent sur les limites de cette action.
•  Souffrance subjective : La souffrance subjective est liée à des causes imaginaires, un collaborateur imagine par exemple que son cadre le déteste : c’est le salarié qui a tout imaginé…Le manager devra alors tenter de changer le point de vue du collaborateur sur la réalité en communiquant avec lui ( réévaluation cognitive).

 

Comment aider un collaborateur en détresse ?

 

• Essayez de rester vigilant et à l’écoute du collaborateur en détresse : certains collaborateurs, par pudeur, vont exprimer leur souffrance à demi-mot, le manager doit donc développer une qualité d’écoute particulière et une vigilance permanente.
•  Ne faites pas comme si vous n’aviez rien vu : un collègue qui montre des signes de détresse le fait comme un appel à l’aide, ne pas y prêter attention équivaut à ne pas porter assistance à une personne en danger…
•  Mettez les points sur les I et les pieds dans le plat : il ne faut pas hésiter à insister pour faire ressortir les germes de la souffrance. Ne pas hésiter à dire que vous avez le sentiment qu’il ne va pas bien et que vous voulez en parler, qu’il est excessivement émotif, moins rigoureux, etc

Loin de favoriser un éventuel suicide, ces paroles seront d’une grande aide au collaborateur parce qu’elles lui montreront que vous, son manager, montrez de l’intérêt pour ses problèmes, qu’il ne lutte pas seul…Ces paroles lui permettront également de prendre conscience dans quel état il se trouve : le fait de se savoir identifié comme étant en détresse l’éloignera au moins pour un temps de tout passage à l’acte.

• Alerter le service de santé au travail ou alerter grâce aux dispositifs mis en place au sein de l’entreprise : de plus en plus d’entreprise ont mis en place des moyens de prévention du suicide, notamment des procédures pour alerter, etc
•  Conseillez lui de consulter son médecin traitant, éventuellement dans le cadre d’une consultation spécifique de prise en charge de la souffrance de travail